Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng cảu Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010- 2015


CHƯƠNG 1.

 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ Công Thương – TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% – 33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015. Những năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và ngành xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt động. Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng lực sản xuất kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi măng vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và đến năm 2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty trong ngành.

Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước, đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế – xã hội chưa tương xứng. Một trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải còn nhiều yếu kém. Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra một bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Các tỉnh, thành phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một lượng xi măng khá lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu thụ xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, vùng ĐBSCL có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng 5.042.000 tấn/năm, so với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn. Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xi măng, các công ty trong ngành gấp rút đầu tư công nghệ, hoàn thiện các trạm nghiền xi măng. Thành phố Cần Thơ là địa phương có thế mạnh trong lĩnh vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL. Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh. Bối cảnh đó là cơ hội để các công ty sản xuất xi măng ở Cần Thơ nói riêng và ĐBSCL nói chung khẳng định thương hiệu và mở rộng qui mô sản xuất.

Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng bước lớn mạnh và đang có nhiều triển vọng phát triển. Trong ngắn hạn, sự tăng trưởng của ngành xi măng đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Mặc dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia phân tích cho rằng trong những năm tới xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng trên cả nước cùng với sự hấp dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL. Trong tương lai, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành. Một là do, quá trình gia tăng năng lực sản xuất của các Công ty trong khu vực: xi măng Tây Đô; Xi măng Hà Tiên 1; Xi măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường của các Công ty Xi măng ngoài khu vực: Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa)… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng như phòng ngừa những đe dọa, Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược đúng đắn phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010 – 2015”.

1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.2.1. Mục tiêu

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ” hướng tới các mục tiêu sau đây:

  • Nhận diện các cơ hội, đe dọa quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
  • Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định.

1.2.2. Phạm vi

– Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất – kinh doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ ban đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực. Để đưa công ty ngày càng phát triển thì sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa, mỗi lĩnh vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.

1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau
  • Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh.

–       Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).

–       Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).

–       Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).

–       Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009, (phòng Kinh doanh).

–       Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).

–       Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn sau năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).

–       Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).

  • Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng internet, với các trang web: http://www.stox.vn; http://www.cucgiamdinh.gov.vn; http://www.gso.gov.vn; http://www.ximangcantho.vn.
  • Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học 2008 – 2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ”.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp quan sát: chú ý các hoạt động diễn ra hằng ngày thông qua việc tiếp xúc trực tiếp nhân viên trong công ty.
  • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Tổ chức, bộ phận Marketing) để tìm hiểu đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực hiện.

1.3.2. Phương pháp phân tích

– Phương pháp so sánh: so sánh hoạt động kinh doanh của công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.

– Phương pháp phân tích xu hướng: phân tích, so sánh kết quả hoạt động của công ty qua các năm hoạt động, môi trường kinh doanh. Từ đó đưa ra những dự liệu cho tương lai.

– Phương pháp qui nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung cho vấn đề cần phân tích.

– Phương pháp phân tích ma trận:

Ma trận SWOT được sử dụng chủ yếu trong việc xây dựng chiến lược nhằm xây dựng một tập hợp chiến lược có thể lựa chọn từ việc kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như những cơ hội nguy cơ từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.

Bên cạnh đó một số ma trận khác cũng được sử dụng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM. Các công cụ Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình xây dựng chiến lược.

1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

       Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương lai vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng cả nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị truờng.

Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ lựa chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực của mình.

1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài. Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2010-2015.

Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.

Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình này là đưa ra các CƠ HỘI và THÁCH THỨC đối với Công ty trong lĩnh vực xi măng, đồng thời đưa ra các ĐIỂM YẾU và ĐIỂM MẠNH.

Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÙA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ đưa ra những căn cứ xây dựng mục tiêu và đề ra các mục tiêu từ tổng quát đến chi tiết. Tiếp theo, sử dụng một số công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể như sau: dùng các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận IFE, EFE, IE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; dùng các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa đó là: ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính. Công cụ để lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM. Phần cuối chương này đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược.

Chương 6. KẾT LUẬN. Đây là chương cuối cùng của báo cáo nghiên cứu, trình bày những kết quả chính thu được từ đề tài, những hạn chế của nghiên cứu, cuối cùng có thể đề xuất hay kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện và phát triển đề tài ở mức độ cao hơn.

CHƯƠNG 2.

 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 

2.1.GIỚI THIỆU

Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của báo cáo. Trong chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày: khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược.

2.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.2.1. Chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Theo Alfred Chandler).

2.2.2. Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình:

– Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;

– Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;

– Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn.

2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

2.3.1  Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

                   Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.

2.3.2.  Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

                   Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.

2.3.3.  Nghiên cứu môi trường kinh doanh

    Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

               v  Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.

               v  Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..

               v  Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.

               v  Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.

               v  Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp.

Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980)  

    v  Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

     v  Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.

     v  Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

     v  Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.

2.3.4.  Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp 

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Thu mua

Hậu cần đầu vào

Vận hành

Hậu cần đầu ra

Maketing & bán hàng

Dịch vụ khách hàng

Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi.

Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ lẫn nhau. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị

v      Các hoạt động chủ yếu

      ²                    Hậu cần đầu vào

            Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

²            Vận hành

Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

²            Hậu cần đầu ra

Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

²            Marketing và bán hàng

(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân phối, (5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

²            Dịch vụ

(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu cầu khiếu nại của khách hàng….

v Các hoạt động hỗ trợ

² Thu mua

Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…

² Phát triển công nghệ

Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

² Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:

– Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn nhân lực, (3) Tuyển dụng.

– Đào tạo phát triển,

– Duy trì nguồn nhân lực.

² Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

–          Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng.


2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn

         Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.

         Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:

                   Giai đoạn 1: nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .         

               v  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

         Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

               Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.

               Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

               Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

               Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.              

               Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

         Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ.

               v  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

         Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

               Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô

               Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0.

               Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

               Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.

               Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.        

         Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.

              v  Ma trận hình ảnh cạnh tranh

         Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát

Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp. Các chiến lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động – lợi thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.

                               v  Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm

Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi (trade-off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng  (bằng cách tạo ra sự khác biệt) cho sản phẩm.

 

Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt”

Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

 

Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi phí/ Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Có bốn chiến lược cơ bản:

– Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp người mua rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

– Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá cao vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

– Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

v  Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:

 
   

Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”

Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

  • Mô tả ma trận:

– Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành.

– Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.

– Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng cho một nhóm ngành.

  • Các chiến lược:

– Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh giá trị của lợi thế cũng thấp. Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành.

– Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợi thế đạt được lại có giá trị lớn. Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách tăng số lượng sản phẩm sản xuất.

– Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớncó nhiều cách để đạt lợi thế. Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.

– Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt được không có giá trị đáng kể. Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ vững vị thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh.

Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT).    

v  Ma trận SPACE

                               Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành.

Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE

 

Đặc điểm

Chiến lược nên sử dụng

Góc

TẤN CÔNG

(Aggressive)

 

Công ty đang ở vị trí tốt nhất.

Tăng trưởng tập trung

Tích hợp

Đa dạng hóa

Kết hợp nhiều chiến lược

Góc

THẬN TRỌNG

(Conservative)

Công ty nên hoạt động với những năng lực cơ bản.

Tăng trưởng tập trung

Đa dạng hóa tập trung

Góc

PHÒNG THỦ

(Defensive)

Công ty nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài.

Suy giảm

Đa dạng hóa tập trung

Góc

CẠNH TRANH

(Competitive)

 

Tăng trưởng tập trung

Tích hợp

Liên doanh

Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại học An Giang.  

v  Ma trận chiến lược chính

                               Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

Góc tư thứ II

(Vị thế yếu, ngành tăng nhanh)

1. Thâm nhập thị trường

2. Phát triển thị trường

3. Phát triển sản phẩm

4. Tích hợp hàng ngang

5. Loại bỏ

6. Thanh lý

Góc tư thứ I

(Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh)

1. Thâm nhập thị trường

2. Phát triển thị trường

3. Phát triển sản phẩm

4. Tích hợp dọc về phía trước

5. Tích hợp dọc về phía sau

6. Tích hợp hàng ngang

7. Đa dạng hóa đồng tâm

Góc tư thứ III

(Vị thế yếu, ngành tăng chậm)

1. Cắt giảm chi phí

2. Đa dạng hóa đồng tâm

3. Đa dạng hóa hàng ngang

4. Đa dạng hóa hỗn hợp

5. Loại bỏ

6. Thanh lý

Góc tư thứ IV

(Vị thế mạnh, ngành tăng chậm)

1. Đa dạng hóa đồng tâm

2. Đa dạng hóa hàng ngang

3. Đa dạng hóa hỗn hợp

4. Liên doanh

 

 

 

Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính

Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại học An Giang.  

v  Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

          Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

               –  Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

               –  Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

              –  Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)

               –  Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)

         Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (Opportunities)

Đe dọa (Threats)

Điểm mạnh (Strengths)

Nhóm chiến lược SO

Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu (Weaknesses)

Nhóm chiến lược WO

Nhóm chiến lược WT

       Giai đoạn 4: Quyết định

Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

             v  Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

                               Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

               Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty.

               Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.

               Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. 

               Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

               Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

              Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

2.4. TÓM TẮT

Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra. Bao gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh; kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

About svktclub

svktclub nhận viết thuê luận văn,báo cáo,chuyên đề tốt nghiệp
Bài này đã được đăng trong Dịch vụ viết luận văn và được gắn thẻ , . Đánh dấu đường dẫn tĩnh.

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s