Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà


 

Li nói đầu

 

Trong những năm gần đây, sau khi thực hiện được một chặng đường thực hiện chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã hội, nước ta đã đạt được những thành công to lớn và rất quan trọng trong các mặt kinh tế, chính trị, văn hoá- xã hội, đời sống nhân dân được cải thiện…

Quyết định đi lên nền kinh tế thị trường có định hướng XHCN cho phép các doanh nghiệp có điều kiện và nhiều cơ hội kinh doanh trên thị trường, nhưng cũng đặt các doanh nghiệp vào tình thế cạnh tranh ngày càng gay gắt. Quan điểm Marketing hiện đại ngày nay cho rằng một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải đặt vấn đề thoả mãn nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu. Do vậy, việc ứng dụng những triết lý của Marketing trong chiến lược kinh doanh của các công ty ngày càng phổ biến. Đặc biệt là việc sử dụng các biến số giá cả, sản phẩm, phân phối, cổ đông và xúc tiến trong phối thức Marketing- Mix trong các chiến lược kinh doanh của mình.

Việc tổ chức một hệ thống kênh phân phối có ý nghĩa rất quan trọng với hoạt động kinh doanh của một công ty. Bởi một sản phẩm chỉ có thể tiêu thụ được ở nơi mà người ta cần nó. Tuy nhiên việc tiến hành các chương trình phân phối sản phẩm của các công ty kinh doanh lại luôn là vấn đề bức xúc hiện nay.

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những công ty Nhà nước đang đứng đầu về sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo ở Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, công ty cũng là một trong những doanh nghiệp điển hình trong việc ứng dụng các lý luận về Marketing vào hoạt động kinh doanh của mình đặc biệt là các chiến lược phân phối.

Từ thực tiễn đó, đề tài “ Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà” được đề xuất với mục đích hoàn thiện hệ thống lý luận cơ sở về hệ thống kênh phân phối trong chuyên ngành Marketing.

 

 


Chương I:Tiền đề lý luận về kênh phân phối sản phẩm tại công ty kinh doanh

 

I-                  Khái quát về hệ thống kênh phân phối:

1-    Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối:

*Phân phối là một biến số quan trọng của Marketing – Mix, có thể hiểu phân phối là những hoạt động khác nhau của một công ty nhằm đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng mà công ty mong muốn hướng đến. Do vậy quyết định về kênh phân phối bao giờ cũng là một quyết định quan trọng trong chiến lược Marketing. Nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cơ động và hiệu quả của kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đối với thành công của các công ty tham gia trên thị trường.

  • Hiện nay đang có rất nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối:

Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, từ đó quan niệm kênh phân phối như là hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Các trung gian thương mại quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất về kênh phân phối. Còn người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là chuỗi các trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Các nhà nghiên cứu quan sát kênh phân phối như nó hoạt động trong hệ thống kênh kinh tế có thể mô tả trong các hình thức cấu trầu và hiệu quả hoạt động của nó.

Dưới quan điểm một công ty kinh doanh: kênh phân phối của công ty là một tập cấu trúc chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty kinh doanh với các nhà sản xuất, các trung gian tiếp thị phân phối khác và người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý cho khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.

Dưới góc độ các nhà quản trị thì kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối hàng hoá nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

Tổng quát lại: kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp các nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng và người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan đến quá trình mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ Marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý vĩ mô. Các kênh phân phối tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường.

2-    Cấu trúc kênh và các thành viên kênh:

2.1- Cấu trúc kênh phân phối:

*Định nghĩa: Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc kênh khác nhau,có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.

Cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối như một nhóm tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối.

Sự phân chia cấu trúc kênh tập trung vào việc phân chia công việc phân phối theo những cách thức khác nhau để đáp ứng các yêu cầu phân phối tổng thể và có thể dễ dàng chuyên môn hoá.

  • Phân loại cấu trúc kênh: Thường dựa trên đặc điểm hoạt động của kênh và cấu trúc của nó. Có 3 loại kênh:

+ Các kênh trao đổi đơn: Rất nhiều các hoạt động trao đổi được đàm phán với hành vi dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao đổi đơn lẻ như vậy thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Ví dụ việc mua bán một nhà máy sản xuất thép là kênh trao đổi đơn.

+ Các kênh truyền thống( thông thường ): Các kênh được xếp loại là kênh thống thường được biểu hiện như các dòng chảy tự do. Quan niệm kênh truyền thống là dòng chảy tự do.

Có 3 đặc điểm quan trọng: (1)sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh thông thường dẫn đến yêu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu.(2) Các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh Marketing liên kết dọc.(3) Thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người tham gia kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh.

+ Hệ thống Marketing liên kết chiều dọc(VMS): Đặc điểm cơ bản là những người tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Trong VMS có một công ty thành viên điển hình như người lãnh đạo, người điều khiển kênh.

Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu.

Kênh VMS hợp đồng là kênh Marketing trong đó có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường. Có 3 dạng kênh VMS hợp đồng khác nhau.

2.2: Các thành viên kênh: có 3 loại cơ bản:

+ Người sản xuất: gồm rất nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng…đến ngành dịch vụ. Họ gồm vô số các loại công ty sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ và rất nhiều quy mô từ một người sản xuất đến công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động. Tuy nhiên, phần lớn các công ty sản xuất, từ lớn lẫn nhỏ đã không ở vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Nhờ đó bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ ,người sản xuất có thể đạt được những tiết kiệm tương đối.

+ Người trung gian thương mại là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và công việc phân phối khác.Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàm phán và quyền sở hữu. Họ hoạt động ở 2 cấp độ bán buôn và bán lẻ.

+ Người tiêu dùng cuối cùng: gồm người tiêu dùng cá nhân và người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Họ là các thành viên của kênh vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hoá.

3-    Sự hoạt động của kênh phân phối:

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Mỗi dòng chảy là tập hợp một chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Dòng chảy quan trọng nhất là : (1) Dòng vân động của sản phẩm về mặt vật chất thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình từ địa điểm sản xuất đến điểm tiêu dùng cuối cùng.(2) Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên uqna đến quyền sở hữu sản phẩm.(3) Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.(4)Dòng thông tin: Công ty vận tải tái xuất hiện, và dòng thông tin tới người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là hai chiều.(5) Dòng xúc tiến thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng.

Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy. Trao đổi thông tin là cần thiết cho mỗi dòng chảy hoạt động và chìa khoá để kèm các dòng chảy trong kênh thông suốt là chia rẽ thông tin giữa các thành viên.

Hoạt động của các dòng chảy của kênh thông quan cơ chế kéo đẩy trong kênh. Cơ chế kéo là các doanh nghiệp dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ, để họ tạo nên lực hút hàng hoá ra thị trường. Cơ chế đẩy nghĩa là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hoá ra thị trường.

Các dòng chảy trong kênh lại vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của việc tổ chức quản lý các kênh Marketing.

II-              Nội dung hoàn thiện kênh phân phối:

1-    Xác định cấu trúc kênh:

Để xác định được cấu trúc kênh ta phải xác định 3 biến số chủ yếu: chiều dài, bề rộng và loại trung gian của kênh.

a-    Xác định chiều dài của kênh:

Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh từ kênh trực tiếp đến kênh gián tiếp có nhiều cấp độ trung gian:

 

-         Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân:

Hình trên biểu diễn 4 kênh Marketing phổ biến cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân với số các cấp độ trung gian trong mỗi kênh phân phối( số cấp trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng) khác nhau. Doanh nghiệp phải lựa chọn các kênh theo chiều dài thích hợp. Ngoài 4 kênh trên còn có những kênh có nhiều cấp độ trung gian hơn.

-         Đối với hàng hoá công nghiệp:

 

Đây là 4 kênh phổ biến nhất cho hàng hoá công nghiệp. Kênh hàng hoá công nghiệp thường ngắn hơn và chỉ có một trung gian hoặc không có bởi vì những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý và mua với số lượng lớn.

Mỗi kiểu kênh theo chiều dài tức là cấp độ trung gian có mặt trong kênh khác nhau thường thích hợp với một số sản phẩm nhất định.Trong một số trường hợp, doanh nghiệp sử dụng đồng thời hai hay nhiều kênh khác nhau cho cùng một loại sản phẩm, tới cùng nhóm khách hàng mục tiêu.

1.2-Xác định bề rộng của kênh:

Để đạt được sự bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh. Các phương thức phân phối khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu khác nhau. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong 3 phương thức là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối đặc quyền.

Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ tới càng nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng, số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn.

Phân phối đặc quyền là phương thức ngược với phương thức rộng rãi bởi vì chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể.

Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối đặc quyền nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thương mại thích hợp để bán sản phẩm của nó ở một khu vực thị trường cụ thể.

1.3-Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh:

ở mỗi cấp độ trung gian của kênh Marketing thường có nhiều loại trung gian khác nhau hoạt động. Mỗi loại trung gian có sức mạnh, điểm yếu, quy mô phương thức kinh doanh khác nhau, vì vậy họ thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc nhất định. Ngược lai mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định. Các loại trung gian trên thị trường cũng luôn biến đổi. người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống kênh Marketing của doanh nghiệp. Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh của họ.

2-    Lựa chọn mô hình tổ chức kênh:

*Khái niệm về tổ chức kênh: Tổ chức kênh Marketing là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh Marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại

Tổ chức kênh là một tập hợp những quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống.

Tổ chức kênh là một quyết định có tính chiến lược của doanh nghiệp, là hoạt động tích cực của người quản lý.

  • Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải tổ chức kênh:

Trước hết, doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần tổ chức kênh. Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần cải tạo các kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới. Một số trường hợp cần phải tổ chức kênh là:

(1)Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới.(2) Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.(3)Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của Marketing- Mix.(4) Thiết lập công ty mới.(5) Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ có ảnh hưởng đến mục tiêu phân phôí của công ty.(6) Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian thương mại cụ thể.(7) Mở ra các khu vực thị trường đại lý mới .(8) Xảy ra những sự thay đổi môi trường chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.(9) Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.(10) Việc xem xét đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần phải thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới.

  • Phân tích các biến số ảnh hưởng tới câú trúc kênh:

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về môi trường và thị trường Marketing để xác định những tác động chủ yếu đến kênh Marketing. Đây sẽ là căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về các địa điểm của sản phẩm, các hoạt động kinh doanh hiện tại, hành vi và cấu trúc của thị trường để xác định rõ thị trường mục tiêu. Doanh nghiệp phải phân tích được cấu trúc cạnh tranh, những biến đổi trên thị trường. Sau đó doanh nghiệp phải phân tích các khả năng nguồn lực của mình, các mục tiêu, chiến lược kinh doanh,các mục tiêu, chiến lược Marketing. Phân tích các yếu tố trên càng đầy đủ, chính xác bao nhiêu càng giúp doanh nghiệp có cơ sở thực tiễn để tổ chức được một hệ thống kênh tối ưu.

Những căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh:

(1) Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua.

(2)Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ lắp đặt, bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm.

(3)Đặc điểm của trung gian bao gồm: sự sẵn sàng của các trung gian, mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu.

(4)Các đặc điểm về cạnh tranh như mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.

(5)Đặc điểm của công ty bao gồm: sức mạnh tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách Marketing hiện tại.

(6)Các đặc điểm của môi trường: những điều kiện kinh tế luật pháp và hạn chế, công nghệ…

- Đặc điểm của trung gian thương mại: có ảnh hưởng lớn đến tổ chức kênh.Người quản lý kênh phải xem xét hiện có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong thực hiện các chức năng phân phối của họ.

- Đặc điểm doanh nghiệp –  chủ thể tổ chức kênh: đây cũng là căn cứ quan trọng để tổ chức kênh của họ. Qyu mô của doanh nghiệp sẽ quyết định đến khả năng của doanh nghiệp tìm được các thành viên kênh thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên khác những chức năng nào? Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới kiểu kênh. Chiến lược Marketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau.

Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tổ chức kênh:

(1)   Quy mô

(2)   Khả năng tài chính

(3)   Kinh nghiệm quản lý

(4)   Các mục tiêu và chiến lược

3-    Lựa chọn thành viên kênh:

Việc lựa chọn các thành viên kênh là khâu cuối cùng của quy trình thiết kế kênh. Quyết định này là thường xuyên, cần thiết ngay cả những thay đổi trong cấu trúc không xảy ra, như trong trường hợp công ty muốn mở rộng thị trường của mình.Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Một số công ty không gặp khó khăn trong việc lựa chọn trung gian, trong khi một số khác phải cực nhọc mới tìm đủ số trung gian tiêu chuẩn mong muốn. Có thể tiến hành lựa chọn thành viên kênh qua các bước sau:

 

Có thoả mãn

 

 

 

 

 

 

  • Quy trình lựa chọn thành viên kênh

3.1- Tìm kiếm các thành viên có khả năng:

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng.Những nguồn quan trọng nhất gồm có:

-         Tổ chức bán theo khu vực

-         Nguồn thương mại –  Quảng cáo

-         Nhu cầu người bán –  Trưng bày thương mại

-         Khách hàng –  Các nguồn khác

3.2- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Nếu một công ty không phát triển được bộ tiêu chuẩn để sử dụng, để lựa chọn thành viên kênh thì phải phát triển một vài tiêu chuẩn.Trên thực tế, nhiều công ty duy trì được một danh sách các tiêu chuẩn đầy đủ dùng cho việc lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên số lượng các tiêu chuẩn thích hợp phụ thuộc vào các công ty cụ thể. Khi điều kiện thay đổi đòi hỏi các công ty phải thay đổi tầm quan trọng của các tiêu chuẩn chọn thành viên đối phó với các điều kiện thay đổi.

Một số chỉ tiêu quan trọng lựa chọn thành viên kênh:

-         Điều kiện tín dụng và tài chính

-         Sức mạnh bán hàng –  Thành công về quản trị

-         Dòng sản phẩm –  Khả năng quản lý

-         Danh tiếng –  Quan điểm, thái độ

-         Chiếm lĩnh thị trường –  Quy mô

-         Hoạt động bán

3.3- Sử dụng danh sách tiêu chuẩn lựa chọn:

Trên thực tế, danh sách các tiêu chuẩn nói trên không được áp dụng cho tất cả các công ty ở tất cả các điều kiện khác nhau nhưng nó vẫn có ích cho chúng ta vì nó giúp chúng ta xác định các căn cứ chính để tuyển chọn thành viên kênh.

3.4- Thuyết phục các thành viên của kênh:

Tuyển chọn là một quá trình hai chiều: Không chỉ nhà sản xuất được lựa chọn mà cả các nhà trung gian, họ cũng có thể lựa chọn người mà ho đại diện(trừ các nhà sản xuất có uy tín và hình ảnh đặc biệt)

Người quản lý kênh ở các công ty sản xuất có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên. Nhưng nhà sản xuất nên đảm bảo với các trung gian rằng quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nên mỗi bên thực hiện đúng nhiệm vụ.

Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các trung gian thương mại tham gia vào kênh là nhà sản xuất cho họ biết là họ sẽ được nhà sản xuất ủng hộ, trợ giúp những gì càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Các thành viên kênh họ muốn biết ngay từ đầu (họ sẽ được cái gì?) khi họ tham gia vào kênh Marketing của nhà sản xuất. Trong khi nhà sản xuất có thể đưa ra nhiều động cơ lôi cuốn thành viên kênh, thì đa số thành viên kênh thường đánh giá một trong 4 lĩnh vực sau:

Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

Sự giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến

Sự trợ giúp về quản lý

Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

4-    Đánh giá các kênh phân phối đã thành lập:

Cũng như việc kiểm toán định kỳ mà tất cả các công ty tiến hành, nhiều nhà nghiên cứu đưa ra ý kiến rằng các nhà sản xuất nên tiến hành kiểm tra, đánh giá kênh Marketing một cách định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm vào việc thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận các chương trình Marrketing của nhà sản xuất và các bộ phận hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất.

Hơn nữa việc kiểm tra, đánh giá kênh Marketing cũng cần phải xác định chi tiết các vấn đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất với người bán buôn hoặc với người bán lẻ, tất cả những công việc này cần tiến hành riêng biệt theo từng loại thành viên trong kênh, theo vị trí thị trường, theo khối lượng bán, theo tính chất mới mẻ của hoạt động và bất cứ một tiêu chuẩn thích hợp nào khác.

Cuối cùng, để công tác kiểm tra hoạt động của kênh Marketing đạt hiệu quả thì cần phải tiến hành đều đặn theo định kỳ nhằm nắm bắt được các xu hướng và phương thức hoạt động của nó. Chỉ bằng cách này mới có thể theo dõi được các vấn đề tồn tại, những vấn đề có thể mất đi hoặc mở rộng phạm vi ảnh hưởng.

5-    Quản lý, điều chỉnh hệ thống kênh: 

5.1- Quản lý hệ thống kênh:

* Khái niệm: Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

* Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh:

- Phạm vi của quản lý kênh Marketing là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan tới tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh Marketing từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

-Quản lý bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó được điều hành thông suốt không? Quản lý kênh liên quan tới toàn bộ quá trình tổ chức vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt các mục tiêu phân phối. Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.

-Quản lý kênh là quản lý các hoạt động bên ngoài của doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số Marketing khác.

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau.

Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu định hướng quản lý khác nhau.

- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược. tất nhiên quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh dài hạn có quan hệ biện chứng với nhau. Quản lý kênh dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược trong khi quản lý kênh hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể.

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh Marketing của các doanh nghiệp phụ thuộc và kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.

5.2- Điều chỉnh hệ thống kênh:

Các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh,những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu.

Nếu các hoạt động hợp lý được liệu trước, với mục đích là sửa đổi hơn là coi nó là đầu nút cuối, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Để tìm ra các nhà quản lý kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh.Những điều chỉnh: Thứ nhất, người quản lý không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của thành viên kênh bằng cách ngồi chờ thụ động để nhận tin. Hơn thế,nhà quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh, các cách như xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra các kênh Marketing, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, các nghiên cứu được công ty bên ngoài tiến hành… Thứ hai, các chương trình ủng hộ thành viên kênh phải được phù hợp với nguyện vọng và khó khăn của họ. Thứ 3, nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua quyền lực khéo léo. trong bối cảnh của chương trình tăng hiệu quả của thành viên kênh hoạt động yếu, việc dùng quyền lực cưỡng bức có thể phải được tránh một cách cẩn thận, do tác động tới các kết quả ngắn hạn nhanh chóng. Cuối cùng việc lập ra kênh Marketing mang tính liên tổ chức phải được thực hiện nếu nhà quản lý kênh hy vọng đạt được sự thay đổi trong chương trình phân phối.

 

Chương II: Phân tích thc trng v h thng kênh phân phi ca công ty Bánh ko Hi Hà

 

I-                  Đánh giá khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty :

1-    Quá trình hình thành và phát triển của công ty :

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp, chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo, chế biến thực phẩm phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu, do nhà nước đầu tư vốn và quản lý với tư cách là chủ sở hữu .

Trụ sở công ty: 25 Trương Định – Hai Bà Trưng – Hà nội .

Trụ sở giao dịch : HaiHa Confectionery Company ( HaiHaCo)

Tiền thân của Công ty bánh kẹo Hải Hà là nhà máy sản xuất miến Hoàng Mai.

Tháng 6 năm 1970 nhà máy tiếp nhận xưởng kẹo Hải Châu với công suất 900 tấn/năm và đổi thành tên “ Nhà máy thực phẩm Hải Hà “ chuyên sản xuất : kẹo, mạch nha, giấy, tinh bột…

Năm 1976-1986: Tháng 12/1976 Nhà máy được Nhà nước phê chuẩn phương án thiết kế mở rộng diện tích mặt bằng khoảng 300.000m2 với công suất thiết kế 6.000 tấn/năm. Đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.

Năm 1977 là năm tình hình sản xuất của nhà máy gặp nhiều khó khăn do nạn khan hiếm vật tư, cơ sở sản xuất nghèo nàn, lạc hậu, thiếu năng lượng, thiếu vốn…Tuy nhiên, nhà máy vẫn cố gắng tìm mọi biện pháp duy trì sản xuất và luôn thực hiện được nhiệm vụ kế hoạch . Đến năm 1985, nhà máy có thêm nhiều chủng loại sản phẩm.Có rất nhiều sản phẩm được xuất sang các nước XHCN, Đông Âu và đều được thị trường ưa chuộng như các loại kẹo có nhân: kẹo vừng, kẹo lạc, kẹo cà fê, kẹo chuối.

Năm 1986-nay: Năm 1987, để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới, nhà máy được đổi tên thành “ Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà “ và tiếp tục mở rộng mặt bằng và đầu tư thiết bị, xây dựng cơ sở vật chất.

Năm 1994 nhà máy đổi tên thành : Công ty bánh kẹo Hải Hà – theo quyết định 379 ngày 15/4/1994 của Bộ Cộng nghiệp nhẹ . Hiện nay công ty có 5 xí nghiệp : Xí nghiệp kẹo, Xí nghiệp bánh, Xí nghiệp phụ trợ, Nhà máy bột dinh dưỡng Nam Định, Nhà máy thực phẩm Việt Trì. Ngoài ra công ty còn thực hiện liên doanh với một số công ty nước ngoài như :

+ Liên doanh Hải Hà – Kotobuki ( Liên doanh với Nhật )

+ Liên doanh Hải Hài – Kemenda ( Liên doanh với Nam Triều Tiên )

+ Liên doanh Hải Hà – Miwon ( Liên doanh với Hàn Quốc )

Chính vì sự chuyển đổi trên, từ khi thành lập đến nay, công ty luôn sản xuất kinh doanh có hiệu quả , không ngừng mở rộng thị trường. Chính nhờ vậy, công ty luôn đạt nhịp độ phát triển cao và khẳng định tốt vị trí, vai trò của mình trên thị trường.

2-    Thực trạng nguồn lực của công ty:

  • Đặc điểm về lao động :

Về số lượng: Do yêu cầu về việc phát triển sản xuất và quy mô doanh nghiệp nên số lượng lao động của công ty liên tục tăng. Từ 1000 lao động lên tới gần 2000 lao động ( 7 xí nghiệp thành viên ).

Về chất lượng : toàn công ty có 106 người trình độ Đại học, 42 người trình độ Trung cấp, bậc thợ trung bình là 4/7.

Do đặc điểm sản xuất chủ yếu là lao động thủ công, nhẹ nhàng, nên đòi hỏi lực lượng lao động chủ yếu là nữ. Hiện nay, số lao động nữ chiếm 80%

 

cơ cấu lao động của công ty

 

Loại lao động

Hành chính

Xí nghiệp kẹo

Xí nghiệp bánh

Xí nghiệp phụ trợ

Nhà máy thực phẩm Việt Trì

Bột dinh dưỡng Nam Định

Tổng cộng

Lao động dài hạn

105

387

69

43

398

56

1058

Lao động hợp đồng 1- 3 năm

36

190

69

31

153

6

485

Lao động thời vụ

3

103

51

0

149

4

310

Tổng cộng

144

680

189

74

722

66

1835

Thu nhập bình quân năm 1999 của nhân viên công ty là 750.000đ/người; của năm 2000 là 800.000đ/người; 2001 là 870.000đ/người. Công ty luôn chú trọng việc nâng cao thu nhập của công nhân nhằm đảm bảo cuộc sống cho họ .

Qua đây ta thấy nguồn lực lao động của công ty là một tiềm lực, một thuận lợi, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

  • Năng lực về vốn của công ty:

Xét về vốn thì công ty bánh kẹo Hải Hà lại có năng lực mạnh về vốn so với các doanh nghiệp khác trong nước:

 

Chỉ tiêu

Đơn vị

1999

2000

2001

  1. Tổng số vốn chủ sở hữu

-         Vốn cố định

-         Vốn tự có

-         Vốn ngân sách

-         Vốn lưu động

triệu đồng

-

-

-

-

23.190

17.029

5.178

11.851

6.161

23.819

17.650

6.350

11.120

6.619

25.125

18.350

7.016

11.234

6.775

  1. Vốn vay ngắn hạn

-         Vay ngắn hạn

-         Vay trung hạn

-         Vay dài hạn

triệu đồng

-

-

-

29.769

19.142

1.170

9.457

42.350

35.000

3.050

4.200

48.355

32.270

5.120

4.965

  1. Vốn liên doanh

-         Hải Hà – Kotobuki

( Hải Hà 30% )

Hải Hà – Miwon

( Hải Hà 15% )

USD

-

-

19.320. 000

4.320.000

8.000.000

13.500.000

50.000.000

8.500.000

14.352.000

5.352.000

9.000.000

 

Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn của công ty tăng theo các năm. Trong cơ cấu vốn kinh doanh, tỷ trọng của nguồn vốn vay Ngân hàng, vay cán bộ công nhân viên có lãi suất tăng lên một cách rõ rệt . Năm 1999, nguồn vay chiếm 60,3%, công ty rất trú trọng hoàn trả nhanh lượng vốn này.Tuy nhiên đây cũng là tình trạng chung của nhiều doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Vay vốn để mở rộng kinh doanh là vấn đề cần thiết của mỗi doanh nghiệp, nhưng nếu lượng vốn vay quá lớn sẽ ảnh hưởn tới việc mở rộng sản xuất kinh doanh và thị trường tiêu thụ của công ty. Mặt khác vốn ít dẫn đến khả năng cho các đại lý trả chậm bị hạn chế hơn so với các đối thủ có tiềm lực vốn lớn, điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty.

3-    Kết quả kinh doanh:

  • Kết quả hoạt động Marketing:

-         Xây dựng chiến lược sản phẩm:

Trong xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà đã luôn coi trọng cả hai mặt, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm.

Hiện giờ, sản phẩm của công ty gồm 74 chủng loại cả bánh lẫn kẹo.Điều đó chứng tỏ công ty có rất nhiều sản phẩm có thể đáp ứng nhiều tầng lớp, nhiều lứa tuổi. Tất cả sản phẩm của công ty đều đảm bảo chất lượng về vệ sinh an toàn thực phẩm, và thời gian sử dụng.

  • Chính sách về giá :

Khi những sản phẩm của công ty được lựa chọn sản xuất và đưa ra tiêu thụ trên thị trường thì việc định giá sao cho phù hợp là rất quan trọng.

Định giá cho sản phẩm, công ty thường dựa trên phân tích chi phí sản xuất và phân tích thị trường trong 1 năm có nhiều giai đoạn tiêu thụ sản phẩm. Có 2 phương án định giá bán như sau :

+ Giai đoạn khó tiêu thụ sản phẩm: công ty định giá bán thấp nhất có thể được dựa trên cơ sở đảm bảo thu hồi chi phí bán ra và khấu hao tài sản cố định ở mức vừa phải.

+ Giai đoạn sản phẩm tiêu thụ tốt: Không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường thì giá bán sẽ tăng lên bù đắp thiếu hụt, tăng tích luỹ và tăng thu nhập, bổ sung vốn lưu động để mở rộng sản xuất.

* Mặc dù gặp bao khó khăn do thiếu vốn và bao thử thách bởi cơ chế thị trường … Công ty bánh kẹo Hải Hà vẫn liên tục trưởng.

Công ty đã phát huy mọi khả năng sản xuất của mình gắn công tác tiêu thụ với thị trường, sản xuất ra nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng từ chất lượng,số lượng, giá cả…Chất lượng bánh kẹo Hải Hà ngon và rẻ hơn bánh kẹo ngoại nhập nên sản phẩm của công ty có mặt khắp nơi trong và ngoài nước. Tính đến nay công ty có 5 xí nghiệp thành viên và 2 công ty liên doanh với tổng số công nhân là 2000. Thu nhập bình quân là 870.000đ/người (2001 ). Sản phẩm của Hải Hà có mặt trong “Top 200 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao “ năm 2001 do người tiêu dùng bình chọn.

 

 

Kết quả thu được năm 2001

 

 

Số lượng (kg)

Doanh thu tiêu thụ

Thuế doanh thu

Các khoản giảm trừ khác

Doanh thu thuần

Giá thành toàn bộ sản phẩm

Lợi nhuận trước thuế

Thuế lợi tức 35%

Lợi nhuận sau thuế

Quý I

3.997.030

46.702.528.600

1.868.101.144

229.431.249

44.604.966.207

43.468.917.785

1.136.078.422

397.627.448

738.450.974

Quý II

3.984.361

35.987.944.988

1.439.517.799

199.730.992

34.348.696.197

34.154.627.338

194.068.859

67.924.100

126.144.759

Quý III

3.875.670

43.010.589.000

1.720.423.560

291.192.381

41.070.973.059

41.001.411.721

69.561.338

24.346.468

45.214.870

Quý IV

3.083.310

34.494.140.768

1.379.765.630

195.591.313

32.918.783.825

32.642.937.162

275.846.663

96.546.333

179.300.330

Tổng cộng

14.940.371

160.195.203.356

6.407.808.135

845.945.935

152.945.449.288

151.267.594.006

1.675.555.282

586.444.349

1.089.110.933

 

 

II-              Phân tích ( đánh giá ) thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà :

1-    Sự hình thành hệ thống kênh phân phối :

Hải Hà là 1 công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm bánh kẹo các loại. Là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Bộ Công nghiệp. Với sự chuyển đổi cơ chế thị trường như hiện nay thì tính cạnh tranh quyết liệt là điều tất yếu, nếu không có chính sách phát triển hợp lý thì không thể đứng vững và tồn tại được. Do đó, đòi hỏi công ty phải có những chính sách phát triển hợp lý, không thể tách mình ra khỏi “guồng máy” chung đó được. Với sự chỉ đạo đúng đắn của ban lãnh đạo công ty, Hải Hà đã tự biết mình phải làm gì để phát triển trước những thử thách và khó khăn đó …Cùng bỏ vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty : Ví dụ như Liên doanh Hải Hà – Kotobuki ( Nhật Bản ); Hải Hà – Miwon ( Hàn Quốc ).

Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên Hải Hà không thể không tính đến thiết lập các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối và coi đó là một nhiệm vụ quan trọng.

Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, công ty phải căn cứ vào nhiều yếu tố :

- Thị trường mục tiêu đối với tững loại sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm có những tính chất, giá cả cũng khác nhau. Công ty phải căn cứ vào tính chất chủng loại hàng hoá, giá cả của hàng hoá để từ đó xác định cho mình đoạn thị trường mục tiêu. Việc thành lập hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng được tính chất riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu.

+ Tính chất và đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà là một mặt hàng bình thường, do đó không đòi hỏi phải có một quy trình bảo đảm nghiêm ngặt. Do vậy, việc lựa chọn các đại lý là thành viên của chi nhánh cũng không gặp mấy khó khăn.

+ Các quy định của luật pháp : Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối của mình thì một điều quan trọng mà chi nhánh cần chú ý đó là phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật.

+ Khả năng của công ty: Đây cũng là vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới kết cấu của kênh phân phối, khả năng của công ty có nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ nhân viên…

+ Hành vi người tiêu dùng: Trên thị trường bánh kẹo ở Việt Nam hiện nay thì Hải Hà là một doanh nghiệp lớn có thị phận lớn, đặc biệt là ở miền Bắc. Người tiêu dùng ngàu càng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng của sản phẩm, yếu tố về hành vi là yếu tố quan trọng vào quyết định thiết kế kênh của doanh nghiệp.

2-    Xác định cấu trúc kênh:

Ngày nay, khi chuyển đổi cơ chế quản lý, Hải Hà đã từng bước xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng phong phú. Ban đầu dựa vào các mạng lưới thương nghiệp cũ ở các khu vực, các địa phương và dần dần mở rộng hình thức đại lý cho các đơn vị khác kể cả tư nhân. Việc mở rộng mạng lưới này rất có ý nghĩa cho hoạt động tiêu thụ của công ty vì so với các cơ quan, các tổ chức tập thể, các tư nhân vì lợi ích trực tiếp của mình nên họ làm ăn rất tích cực, năng động và gắn bó với hoạt động tiêu thụ hơn.

Thống kê tình hình phát triển đại lý bán hàng :

Khu vực thị trường

Số đại lý bán hàng

Năm

1997

1998

1999

2000

2001

Miền Bắc

120

155

175

180

196

Miền Trung

5

7

13

17

21

Miền Nam

5

6

8

13

15

Tổng số đại lý

130

168

196

210

232

Địa bàn tiêu thụ rộng và đối tượng tiêu thụ cũng rất đa dạng nên công ty đã lựa chọn phương thức phân phối hỗn hợp; vừa tổ chức bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng, vừa tiêu thụ gián tiếp thông qua hệ thống trung gian rộng khắp cả nước, hình thành các kênh tiêu thụ gián tiếp dài và ngắn trên thị trường.

 

hệ thống kênh phân phối của công ty :

 

Trong mô hình trên, hàng hoá của công ty để đến được tay người tiêu dùng có thể thông qua 3 loại kênh:

( 1 ) Kênh trực tiếp: Đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp, từ công ty, sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng giới thiêu sản phẩm và các hội chợ triển lãm. Loại hình này chỉ áp dụng trên địa bàn là các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương…Loại hình phân phối này chỉ mang tính chất khuyếch trương, quảng bá sản phẩm của công ty, nhưng đổi lại công ty lại nhận được những ý kiến đóng góp trực tiếp từ phía người tiêu dùng, từ đó có thể sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

( 2 ) Kênh trực tuyến ngắn: Với loại hình này sản phẩm sẽ được phân phối bằng cách thông qua các siêu thị, đại lý ( hệ thống bán lẻ các doanh số lớn 0 đến người tiêu dùng . Loại hình này cũng chỉ áp dụng ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương…Những đại lý trên là những đại lý bán lẻ nhưng có doanh số lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, những đại lý này được chi nhánh ưu tiên. Chiết khấu với tỷ lệ cao. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này không được sử dụng phổ biến.

( 3 ) Kênh trực tuyến dài: Đây là loại hình phân phối chủ yếu của công ty. Sản phẩm của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc. ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn 5 –  6 đại lý ( tuỳ thuộc vào mức độ tiêu thụ ). Việc lựa chọn đại lý đại diện cho công ty được công ty lựa chọn rất kỹ càng. Chi nhánh đề ra các điều kiện để một trung gian có thể làm đại diện phân phối sản phẩm cho chi nhánh tại các tỉnh dưới hình thức đại lý. Một số điều kiện mà chi nhánh đặt ra là:

- Thiết lập được hệ thống phân phối tốt, đảm bảo phải hàng kín trong địa bàn của mình, phủ hàng tới tất cả các cửa hàng bán lẻ, tới từng thị trấn, huyện.

- Đảm bảo thanh toán đúng quy định.

- Các đại lý là đại diện của công ty tại địa phương, vì vậy họ cũng phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như về giá cả, chiết khấu, khuyến mại…

3-    Quản lý kênh phân phối hiện hành:

3.1:Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh:

Đến cuối năm 2001 công ty đã thiết lập được mạng lưới kênh phân phối khá rộng với hơn 200 đại lý tại 32 tỉnh thành trong cả nước. Trong đó tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc( 146 đại lý ),Trung( 58 đại lý ) và miền Nam ( 13 đại lý ) được chia ra làm 3 chi nhánh Bắc, Trung, Nam.

 

 

Thống kê các đại lý chính của công ty

Đơn vị: đại lý

 

STT

Tên tỉnh, thành phố

Số lượng đại lý

STT

Tên tỉnh, thành phố

Số lượng đại lý

   

Mới

   

Mới

1

Hà Nội

35

30

17

Hà Tây

2

2

2

Cao Bằng

4

18

Hà Bắc

3

1

3

Lào Cai

3

19

Vĩnh Phúc

1

2

4

Lai Châu

2

20

Ninh Bình

2

2

5

Sơn La

2

21

Quảng Ngãi

4

6

Quảng Ninh

2

4

22

Yên Bái

1

3

7

Quảng Bình

2

23

Đà Nẵng

2

8

Nghệ An

7

24

Huế

2

9

Hà Tĩnh

2

1

25

Tuyên Quang

1

2

10

Vũng Tàu

3

26

Quy Nhơn

1

11

Thanh Hoá

4

2

27

Hoà Bình

1

2

12

Đắc Lắc

1

1

28

Khánh Hoà

1

1

13

TP Hồ Chí Minh

2

2

29

Gia Lai

1

14

Hà Nam

2

2

30

Thái Nguyên

1

1

15

Thái Bình

2

3

31

Lạng Sơn

2

1

16

Hải Phòng

3

3

32

Hải Dương

2

1

 

Ví dụ như trên địa bàn Hà Nội, công ty trực tiếp phân phối đến các cửa hàng bán lẻ qua các đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng.

3.2: Đội ngũ nhân viên giao hàng: của chi nhánh phía Bắc là 23 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng, giao hàng kịp thời, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty để quản lý các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn.Qúa trình quản lý các cửa hàng bán lẻ hoàn toàn không đơn giản.Các của hàng này không chỉ bán riêng các sản phẩm của công ty mình mà họ còn bán rất nhiều các loại sản phẩm của công ty khác. Có một số phương pháp quản lý các cửa hàng bán lẻ được công ty áp dụng là: thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các cửa hàng thực hiện tốt yêu cầu của công ty:

+ Doanh số hàng hoá của công ty mà cửa hàng tiêu thụ.

+ Bán độc quyền các sản phẩm của công ty.

+ Thanh toán đúng thời hạn.

Dựa vào các chỉ tiêu trên , đại diện các chi nhánh thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho cửa hàng đã thực hiện tốt các yêu cầu đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy các cửa hàng phân phối độc quyền của chi nhánh( không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh).

Thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ nhân viên giao hàng với các đại lý để thực hiện phân loại các của hàng bán lẻ đó, từ đó đề ra những biện pháp chăm sóc thích hợp tới các cửa hàng.

3.3: Đối với các đại lý, chi nhánh cũng đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là người đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty. Việc quản lý hoạt động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.

Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh. Chi nhánh đã có biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này, chi nhánh đã chủ trương:

- Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 20 triệu/ tháng. Nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình, chi nhánh xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại lý khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh.Đây là một công việc hết sức khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy, việc thay thế đại lý cũng được chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm ra rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới, chi nhánh mới thay thế đại lý cũ.

- Khen thưởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo tiêu chuẩn sau:

+ Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ ( số tương đối )

+ Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao ( theo số tuyệt đối )

+ Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh ( đúng hẹn hay không )

+Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua:

.Phủ lần hàng trên địa bàn được phân công.

. Sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh.

. Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác.

Qua việc đánh giá phân loại đại lý, chi nhánh có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao, chi nhánh có những phần thưởng có giá trị . Hình thức khen thưởng của chi nhánh theo tỷ lệ 5 doanh số đại lý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy, đối với các đại lý, chi nhánh sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và hợp tác của đại lý. ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý, chi nhánh còn phân loại các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình.

4- Những đánh giá và điều chỉnh về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà:

4.1: Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối:

4.1.1: Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối:

Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hoá đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận, xây dựng phát triển sâu rộng các của hàng bán lẻ, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung, kênh phân phối hiện tại của chi nhánh miền Trung và miền Bắc là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm là khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh hiện tại tương đối tốt, tuy vậy không thể không có những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng hợp lý hơn.

4.1.2: Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh ( xét chi nhánh phía Bắc )

Chi nhánh phía Bắc có hệ thống kênh phân phối lớn nhất với 146 đại lý trên tổng 217 đại lý toàn quốc trải đều ở các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh đặt trên 22 tỉnh với 146 đại lý.

Mỗi tỉnh có 6 – 7 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý.

Với quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn so với các đối thủ cạnh tranh như Hữu Nghị, Kinh Đô, Hà Nội…

Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo như: keo sữa mềm, kẹo cà fê, kẹo cứng có nhân, bánh quy xốp, bánh Luxury…đã chiếm trên 16% thị phần bánh kẹo toàn miền Bắc.

Hiện nay, chi nhánh phía Bắc đang từng bước phát triển quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều sâu và chiều rộng. Chi nhánh công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm đảm bảo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

4.1.3: Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối:

Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh.

Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao, do đó công ty rất khó khăn khi thâm nhập vào thị trường miền Nam.

Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mại với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng.

Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến các đại lý và các cửa hàng bán lẻ chứ chưa quan tâm đến nhà bán buôn trung gian.

Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn,họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn mua chỗ nọ, bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thanh toán.

Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá.

Thời gian qua, chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả.

Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh đặc biệt là nhánh phá Bắc đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới.

4.2: Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối:

Trong quá trình hình thành và hoạt động kênh phân phối của mình, không phải kênh phân phối nào cũng có thể thành công, có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn, điều này nó thể hiện cấu trúc kênh hiện tại của công ty chưa đạt hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động chưa hiệu quả, điều này ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của công ty.

Ví dụ như công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh, công ty xác định lựa chọn 2 đại lý chính thức để tham gia vào kênh. nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kèm hiệu quả , chỉ đạt được 20%-30% kế hoách được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan, công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của công ty trên địa bàn này không hiệu quả. Điều này đòi hỏi phải điều chỉnh hoặc phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc công ty phải tìm một đại lý đại diện cho công ty phân phối tại địa bàn này. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối công ty sẽ thực hiện một cách nhanh chóng.

Việc điều chỉnh cấu trúc kênh, nếu cần có thể phát triển kênh mới sẽ làm đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.

 

Chương III- Đề xut các gii pháp góp phn hoàn thin h thng kênh phân phi ca công ty bánh ko Hi Hà

 

I-                  Căn cứ đề xuất:

1-    Tình hình thị trường:

Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và công ty bánh kẹo Hải Hà nói riêng: Trong cơ chế bao cấp, công tác tiêu thụ , phân phối sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là phân phối theo chỉ tiêu giao nộp của Nhà nước. Hình thức này mang nặng tính chất trao đổi hiện vật gây cho công ty nhiều khó khăn về tài chính …Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Hải Hà được giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự chịu trách nhiệm về các hoạt động của mình. Công ty bán hàng tự do, sẵn sàng ký hợp đồng mua bán và lập đại lý với mọi thành phần kinh tế nếu họ đủ tư cách pháp lý và điều kiện kinh doanh. Hiện nay, sản phẩm của Hải Hà đã có mặt ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, miền Trung và một số tỉnh thành ở miền Nam. Cụ thể xem bảng thống kê tình hình phát triển thị trường của công ty.

 

 

Thị trường

Sản lượng(tấn)

Thị trường

Sản lượng(tấn)

2001

2002

2001

2002

Hà Nội

3.269

2.723

Nghệ An

1.041

896

Cao Bằng

8

13

Quảng Bình

0

0

Lào Cai

18

29

Quảng Ngãi

167

162

Lai Châu

63

105

Huế

84

60

Sơn La

8

28

Đà Nẵng

155

105

Quảng Ninh

256

263

Gia Lai

132

172

Hải Phòng

357

302

Đắc Lắc

110

115

Hà Tây

275

193

TP Hồ Chí Minh

390

387

Hà Nam

292

466

Quy Nhơn

71

56

Hải Dương

350

375

 

2-    Mục tiêu phát triển của công ty:

Từ khi có chính sách mở cửa, đời sống nhân dân cả nước đã được cải thiện từ nông thôn đến thành thị, do vậy nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo vào các dịp lễ tết, ăn hỏi, cưới xin, cho du lịch…cũng được đẩy mạnh .Tốc độ tiêu thụ bình quân theo đầu người tăng, thêm vào đó mức tăng trưởng hàng năm cao nên lượng bánh kẹo tiêu dùng ngày càng cao.

Nhu cầu ăn kẹo tăng cả về chất lượng và số lượng cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của các doanh nghiệp cung cấp bánh kẹo trong nước cũng như bánh kẹo ngoại nhập sẽ là cơ hội đồng thời cũng là thách thức đối với công ty bánh kẹo Hải Hà.Làm gì để ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh đang là vấn đề bức xúc đối với công ty.Một trong những biện pháp hữu hiệu là liên tục củng cố và phát triển đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới.

  • Mục tiêu:

Vì quyền lợi và nghĩa vụ chung, mục tiêu tổng quát của công ty trong những năm sắp tới.Đến năm 2005 công ty bánh kẹo Hải Hà thực sự trở thành công ty bánh kẹo lớn nhất Việt Nam, với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất bánh kẹo của cả nước và trên thế giới.

Mục tiêu phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà

 

STT

Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Kế hoạch 2003

Kế hoạch 2004

Kế hoạch 2005

1

Giá trị sản xuất công nghiệp

triệu đồng

136.056

149.662

164.628

2

Doanh thu

-

168.821

185.703

240.273

3

Nộp ngân sách

-

12.129

13.142

14.256

4

Sản phẩm chủ yếu

tấn

14.000

14.000

14.000

 

Đây là mục tiêu lớn phản ánh quyết tâm phấn đấu hết mình của cán bộ công nhân viên công ty bánh kẹo Hải Hà. Để đạt được mục tiêu trên, công ty phải thực hiện hệ thống các chính sách một cách đồng bộ, nhịp nhàng và ăn khớp. Vì vậy, thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá.

3-    Các mục tiêu chiến lược Marketing- Mix :

Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược Marketing- Mix.

Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của công ty mà không có sự phối hợp với các chính sách khác như sản phẩm, giá cả, khuyếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một kênh phân phối hoàn chỉnh cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing- Mix

Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh.

Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phảm của công ty khi đưa ra thị trường khó được người tiêu dùng chấp nhận. Trong xây dựng và thực hiện chính sách sản phẩm của công ty Hải Hà đã luôn coi trọng cả hai mặt không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển đa dạng hoá sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại trên thị trường.

-Như ta đã biết ở chương II chính sách giá cả là một trong những công cụ được công ty rất quan tâm trong chiến lược phát triển thị trường. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh.

-Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng bổ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của công ty.Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như quảng cảo, khuyến mại… sẽ gắn liền với chi phí mà công ty bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lược tổng thể của một công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận, công ty phải có các chiến lược khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối.

Như vậy, việc phối hợp các chính sách Marketing  – Mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và công ty bánh kẹo Hải Hà nói riêng. Quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trường đặc biệt là thị trường xa công ty, khu vực thị trường mới, những nơi có tính cạnh tranh gay gắt. Có như vậy sản phẩm của công ty mới tiêu thụ được nhiều, ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm, đó cũng chính là uy tín của công ty trên thị trường.

II-Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà:

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất bánh kẹo cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước, khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên…Nền kinh tế thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Trước tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường đòi hỏi các công ty , các doanh nghiệp phải xác định cho mình một hướng đi cụ thể để tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhưng không phải không có những nhược điểm đẻ phải khắc phục. Do đó, cần phải xem xét một số giả pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.

1-    Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối:

Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối:

Dưới quan điểm, hệ thống kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ định giữa công ty với các trung gian để quản lý các hoạt động phân phối hàng hoá nhằm đạt các mục tiêu của công ty trên thị trường. Hệ thống này có tầm quan trọng rất lớn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Vì vậy, việc quan tâm xem xét đến hoạt động tổ chức kênh phải là hoạt động thường xuyên, liên tục. Qua các kết quả nghiên cứu thị trường, người làm công tác tổ chức kênh phải xem xét đến hệ kênh phân phối của mình để từ đó đánh giá kênh có phù hợp hay không phù hợp với các diễn biến của thị trường, có cần sự thay đổi, hay đổi mới trong hệ thống kênh phân phối. Trong điều kiện kinh doanh phức tạp hiện nay, sự quan tâm theo dõi thường xuyên đến hoạt động tổ chức kênh là rất quan trọng với công ty nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình.

Tổ chức kênh phải là hoạt động chủ động của công ty, với những kết quả nghiên cứu và dự báo công ty sẽ tổ chức ra một kênh phân phối nhằm khai thác triệt để nhu cầu thị trường hiện hữu và đón bắt những nhu cầu tiềm năng trên thị trường. Việc chủ động này có thể tạo cho công ty có được một hệ thống kênh hiệu quả có sức cạnh tranh trên thị trường và đón bắt được những thời cơ kinh doanh.

Quy trình dưới đây đưa ra các bước công việc phải làm để xác lập một hệ thống kênh mới hoặc cải tiến hệ thống kênh hiện có.

 

Đề xuất quy trình tổ chức kênh phân phối

            1.1-Xác định nhu cầu tổ chức kênh:

Nhu cầu tổ chức kênh có thể do sự biến động của thị trường, những thay đổi của môi trường kênh phân phối đặt ra yêu cầu thay đổi kênh cho phù hợp. Nhu cầu này cũng có thể do yêu cầu cải tiến kênh hiện hữu để nâng cao khả năng cạnh tranh của kênh.

1.1.1-Xác định mục tiêu của kênh:

Dựa trên các kết quả phân tích thị trường và môi trường Marketing, tuỳ thuộc vào khả năng kinh doanh và chiến lược phân phối, công ty định ra mục tiêu phân phối cho hệ thống kênh được xác lập. Cần phải đảm bảo rằng mục tiêu đó là cần thiết và có khả năng thực hiện.

1.1.2-Hoạch định ra các cấu trúc kênh:

Công ty cần xem xét khả năng các trung gian sẵn có và tìm kiểm các trung gian mới trên thị trường. Các công ty có thể sử dụng các mô hình kinh doanh sau:

- Lực lượng bán của công ty: ở đây là các trung tâm, cửa hàng, hay sử dụng một lực lượng bán trực tiếp lớn cho loại sản phẩm kinh doanh của công ty.

- Sử dụng các đại lý bán hàng

- Các trung gian phân phối thuộc khối lưu thông: Cần phải xem xét để lựa chọn số lượng các trung gian này trên những khu vực thị trường như thế nào để không làm giảm hiệu quả bán hàng của lực lượng bán lẻ của công ty. Không ít trường hợp, khi các công ty mải theo đuổi doanh số bán hàng qua các trung gian phân phối bán thuộc khối lưu thông, vô tình lại đẩy lực lượng bán của công ty vào tình thế cạnh tranh trên thị trường tiêu dùng cuối cùng.

Tuỳ thuộc vào loại hình mặt hàng kinh doanh hay với từng khu vực thị trường mà công ty có các chiến lược phân phối khác nhau: phân phối không hạn chế, phân phối độc quyền hay phân phối có chọn lọc.

1.1.3-Đánh giá các phương án kênh:

Cần chú ý phân tích các chỉ tiêu kinh tế:

-Phạm vi thị trường mục tiêu có thể khai thác tối ưu, khối lượng hàng hoá sẽ được tiêu thụ qua kênh là bao nhiêu, khả năng cạnh tranh của hệ thống kênh trên thị trường là như thế nào.

-Khả năng lợi nhuận kênh đó mang lại. Hệ thống kênh lựa chọn phải có tổng chi phí phân phối thấp nhất và khả năng lợi nhuận cao cho mỗi thành viên của kênh và cho hệ thống kênh. Các chi phí của kênh là nhân tố quan trọng và luôn phải quan tâm bao gồm: Chi phí phân phối vật chất, chi phí quảng cáo, chi phí bán hàng, chi phí quản lý…gia tăng các chi phí này sẽ làm giảm khả năng sinh lời của kênh.

-Yêu cầu về vốn đầu tư: Đây là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá phương án kênh, bởi mỗi cấu trúc kênh lựa chọn cần có vốn đầu tư khác nhau nên tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của công ty để có thể chọn ra được một cấu trúc kênh tối ưu.

1.1.4-Lựa chọn thành viên tham gia kênh:

Công ty cần tìm hiểu kỹ các thành viên trong tương lai để lựa chọn vào cấu trúc kênh phân phối cuả mình. Việc xem xét mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn có thể tuỳ thuộc vào những mục tiêu phân phối hay những điều kiện cụ thể của công ty. Dưới đây là một số tiêu chuẩn mà công ty có thể áp dụng trong việc lựa chọn thành viên :

-Điều kiện tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn. Trong tình trạng kinh doanh của nước ta hiện nay hiện tượng thanh toán chậm là khá phổ biến trên thị trường, sự dây dưa nợ khó đòi sẽ càng đẩy công ty vào tình thế khó khăn trong hiện trạng thiếu vốn kinh doanh trầm trọng như hiện nay của công ty.

-Dòng sản phẩm và phương thức kinh doanh của các trung gian: Công ty nên tránh bán hàng cho các trung gian đang bán các sản phẩm cạnh tranh mà nên sử dụng cac trung gian đang bán các sản phẩm tương hợp với sản phẩm của công ty.

-Uy tín và sự tín nhiệm của trung gian: Danh tiếng của người trung gian phân phối luôn là điều kiện thuận lợi để thu hút khách hàng, đồng thời các sản phẩm phân phối qua những trung gian này cũng được đánh giá cao tạo nên danh tiếng cho bản thân công ty uỷ nhiệm phân phối.

-Khả năng kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường: công ty cần chú ý tới các yếu tố này khi lựa chọn thành viên kênh. Một trung gian có khả năng kinh doanh cao, phạm vi chiếm lĩnh thị trường lớn sẽ có khả năng phân phối lớn các sản phẩm của công ty. Nhưng ngược lại, những trung gian này thường có các yêu sách do họ nhận thấy vị thế của mình với công ty. ngoài ra công ty cũng cần xem xét đến sự tác động của các trung gian này tới lực lượng bán của công ty và tới các thành viên khác trong kênh.

-Lực lượng bán hàng, khả năng, trình độ của họ có phù hợp với đặc tính công nghệ cao của sản phẩm hay không.

-Khả năng quản lý của thành viên tham gia kênh.

-Thành công về quản trị của những trung gian trong quá khứ.

-Đồng thời phải xem xét đến hoạt động bán của các trung gian để có thể tiên liệu về khả năng phát triển thị trường của các trung gian có phù hợp vi mong đợi của công ty hay không.

1.2-Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống:

Các kênh truyền thống hiện nay ở Việt Nam vẫn là các kênh tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số hàng hoá lưu thông trên thị trường. Xu thế phát triển của hệ kênh liên kết dọc là điều tất yếu nhưng cũng cần phải khai thác những ưu điểm của hệ kênh ngang trong tình hình kinh doanh hiện nay. Sử dụng kênh này, công ty có thể tự do tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, như vậy ở một thời điểm nhất định công ty luôn phải đối mặt với quyết định mình sẽ quan hệ làm ăn với ai. Do vậy, công ty cũng cần phải áp dụng quy trình tổ chức kênh để tham gia vào một hệ kênh mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty. Để nâng cao hiệu quả phân phối hệ kênh này công ty nên tập trung vào giải pháp sau:

Tổ chức các kiểu kênh có sử dụng Marketing chuyên môn hoá bên ngoài:

Tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm kinh doanh của mình, công ty phải giải quyết vấn đề tự làm hay sẽ không đạt hiệu quả kinh tế cao nên công ty cũng cần xem xét để chuyển cho các tổ chức Marketing chuyên môn hoá thực hiện. Lợi thế của việc thuê các tổ chức bổ trợ cho phép công ty:

. Chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi

. Cân đối được nhu cầu lao động

. Giảm yêu cầu đầu tư vốn

. Thúc đẩy việc cải tiến hoạt động của các thành viên kênh

Công ty có thể nghiên cứu để sử dụng các tổ chức bổ trợ khác thực hiện các hoạt động phân phối như: thuê công ty vận tải thay cho duy trì đội xe riêng, thuê công ty kho hàng, thuê các công ty nghiên cứu thị trường…Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng nếu quá lạm dụng vấn đề này đôi khi sẽ làm mất đi tính tự chủ trong kinhdonah của công ty.

1.3-Phát triển các mô hình tổ chức kênh liên kết dọc:

Kênh liên kết dọc là loại sản phẩm có ý thức của các doanh nghiệp vì chúng là các hệ thống được lập trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp để thực hiện phân phối hàng hoá có hiệu quả trên thị trường.

Phát triển các hệ thống kênh liên kết dọc, công ty phải đặt phân phối ở trung tâm của chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing, coi phân phối là biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt dài hạn và đầu tư nguồn lực đầy đủ cho phân phối. Công ty phải thực hiện đầy đủ quy trình tổ chức kênh và lấy quy trình như là sự bắt đầu khi đề cập đến những thay đổi trong kênh.

Một kênh liên kết dọc được thiết kế cẩn thận phải đảm bảo các công việc phân phối chia hợp lý giữa các thành viên tham gia vào kênh theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động, đảm bảo lợi ích thoả đáng cho các thành viên của kênh.Hải Hà cần xác lập được cấu trúc kênh với các thành viên cụ thể và những công việc phân phối được phân chia cho họ, cần xác lập mức độ và kiểu liên kết giữa các thành viên khác nhau, tuy nhiên, công ty nên phát triển mức độ liên kết trong kênh từ thấp đến cao, từ liên kết ở một số cấp độ phân phối đến liên kết trong toàn bộ hệ thống.

1.3.1: Tổ chức các kênh hợp đồng dưới hình thứu hợp tác bán lẻ:

Công ty sẽ ký kết hợp đồng chặt chẽ làm cơ sở quản lý điều hành hoạt động của kênh, các điều kiện đưa ra phải đảm bảo đôi bên cùng có lợi ích dài hạn trong kênh.

ở đây, công ty phải tăng cường các kiểu kênh liên kết dọc hợp đồng dưới hình thức đại lý bán hàng. Tăng cường mở rộng phạm vi quan hệ hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân bán lẻ dưới hình thức đaị lý trên các khu vực thị trường đang phát triển hiện nay.

Vấn đề quan trọng là những đại lý hay cửa hàng bán lẻ tham gia vào mô hình liên kết này đều phải nằm trong kế hoạch phát triển của công ty để hàng hoá chảy đúng với thị trường mục tiêu, tránh tình trạng các thành viên dẫm chân lên nhau trong hoạt động bán. Nội dung các hợp đồng đưa ra phải chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.

1.3.2- Tổ chức kênh tập đoàn:

Các trung tâm, cửa hàng của công ty cần phải xem xét nhằm trả lời câu hỏi việc tổ chức như vậy đã hợp lý chưa.Phân chia công việc phân phối cho các đơn vị phải cụ thể, phạm vi trách nhiệm cho từng đơn vị phải rõ ràng.

Về phía công ty cũng cần phải cải thiện các hình thức quản lý làm cho công việc phân phối được khoa học đảm bảo thông suốt, giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy quản lý cũng như số lao động dư thừa trong một số khâu đoạn của kênh.

2-    Một số đề xuất khác:

2.1- Củng cố hoàn thiện đội ngũ Marketing của công ty:

Xét trên khía cạnh của nhà sản xuất thì sản phẩm của công ty phải phù hợp với nhu cầu thị trường. Còn trên khía cạnh kinh doanh thì công ty phải luôn bám sát thị trường. Điều này chỉ có thể làm được khi công ty có đủ một đội ngũ nhân viên Marketing làm công tác thị trường để có những định hướng cho việc kinh doanh của công ty phù hợp với nhu cầu thị trường. Có thể thuê các công ty khác làm công tác đó nhưng bù lại công ty sẽ bị thụ động trong các hoạt động liên quan đến công tác thị trường, sự bảo mật thông tin trong kinh doanh sẽ bị đe doạ.

Ngoài việc quan tâm đến một đội ngũ Marketing thì công ty phải không ngừng tăng cường năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên phòng tiêu thụ để họ có thể hoạt động năng động trong điều kiện thị trường ngày nay.

2.2- Tăng cường cường độ tiếp xúc với khách hàng:

Hiện nay công ty chỉ tiếp xúc với khách hàng cuối cùng của mình gián tiếp, tức là thông qua các đại lý. Còn tiếp xúc trực tiếp thì rất ít, chỉ có một số ít khách hàng mà công ty tiếp xúc thông quan các đợt hội chợ. Từ đây ta thấy rằng lượng thông tin phản hồi của khách hàng công ty thu được rất ít có chăng thì chỉ thông qua các đại lý(thông tin thường giảm sự chính xác). Vì vậy công ty nên có nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tham gia vào tất cả các hội chợ hàng tiêu dùng Việt Nam có chất lượng cao để từ đó có những thông tin phản hồi trực tiếp của khách hàng như:nhược điểm sản phẩm của chúng ta là gì?, giá cả và chất lượng sản phẩm của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh như thế nào?, mong muốn của họ về một sản phẩm mới như thế nào?,chất lượng dịch vụ trước và sau bán của chúng ta ra sao?…Từ đó có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh và phân phối mới để đáp ứng tốt những mong muốn của họ.

3-    Một số kiến nghị của công ty đối với Nhà nước:

Khi nền kinh tế chuyển sang kinh tế thị trường với sự quản lý của Nhà nước thì vai trò của Nhà nước rất quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và trong việc tạo ra môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Do đặc thù của sản phẩm và tính chất cạnh tranh của ngành sản xuất bánh kẹo nên rất cần có sự quan tâm của Nhà nước hơn nữa. Cụ thể công ty có một số kiến nghị đối với Nhà nước như sau:

Hiện nay,vốn là một vấn đề nan giải đối với công ty , việc vay ngân hàng phải trả lãi suất cao làm cho giá thành sản phẩm của công ty tăng lên từ đó giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Ngoài việc công ty cần làm tốt hơn các biện pháp sử dụng hiệu quả vốn như tăng vòng quay của vốn bằng cách làm giảm lượng vật tư sản phẩm tồn đọng và khai thác triệt để các nguồn vốn có lãi suất thấp…Công ty có kiến nghị với nhà nước về việc thực hiện chính sách cho vay vốn với lãi suất ưu đãi, giảm hết những thủ tục không cần thiết để tạo điều kiện cho công ty huy động vốn dễ dàng, nới rộng thời hạn hoàn trả để công ty an tâm đầu tư và dành riêng vốn cho vay theo chỉ định của Nhà nước với lãi suất thấp để tạo điều kiện cho công ty trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao.

Kiến nghị về việc Nhà nước cần có hàng rào thuế quan thích hợp để bảo vệ và phát triển hàng sản xuất trong nước, nhất là sản phẩm bánh kẹo không phải là mặt hàng công nghệ cao và cũng chỉ là hàng tiêu dùng hàng ngày, như vậy ngành công nghiệp trong nước có thể sản xuất tốt. Cụ thể nhà nước cần xem xét và sửa đổi một số quy định về thuế xuất nhập khẩu, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp nhất là đối với những dây chuyền mới đi vào sản xuất đang ở giai đoạn chạy thử…từ đó giúp cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu được dễ dàng, công ty có thể tăng được nguồn vốn kinh doanh và hạn chế ảnh hưởng của sự biến động trên thị trường. Ngoài ra Nhà nước cần giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên vật liệu chưa sản xuất được trong nước hoặc chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng như tinh dầu, bột mỳ, bơ, sữa…từ đó có thể giảm chi phí kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Mặt khác Nhà nước cần có biện pháp thúc đẩy quan hệ thương mại giữa nước ta với các nước khác để công ty có thể xuất khẩu được một số sản phẩm có chất lượng cao tránh sự thiệt thòi của công ty khi tham gia vào quan hệ thương mại trên thị trường.

Kiến nghị với nhà nước cần có chính sách hợp lý đảm bảo sự công bằng của các công ty khi tham gia vào thị trường, có các biện pháp hữu hiệu chống nhập lậu, sản xuất giả mạo và tình trạng bán phá giá sản phẩm. nhà nước cần có sự quan tâm đối với ngành chế biến bánh kẹo trong việc tổ chức, quy hoạch,hướng dẫn, chỉ đạo, sắp xếp tạo sự phân công hợp tác trong nội bộ ngành. Có chính sách bảo hộ sản phẩm về kiểu dáng, quy cách và chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao tính sáng tạo trong sản xuất, giúp cho quá trình sản xuất của công ty không bị thiệt hại khi đua sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. Có như vậy mới tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp góp phần đẩy mạnh sự phát triển của nền kinh tế nước ta.

 


Kết luận

 

Trên thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp như thế. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất bánh kẹo cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước,khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng lên,thị phần của công ty luôn đứng đầu trong các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo …

Năm 2002 vừa qua, hoà nhập với xu hướng chung của thị trường, để tồn tại phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh, công ty bánh kẹo Hải Hà đã cố gắng đưa ra nhiều biện pháp khắc phục những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt đợc những kết quả đáng khích lệ. Tổng sản lượng tiêu thụ của công ty năm 2002 đạt 14.940.371kg sản phẩm các loại, tăng 30,05% so với năm 2001. Doanh thu tiêu thụ đạt 160.195.203.356đồng, sang năm 2003 này công ty dự định sẽ tăng doanh thu của mình lên 15% nữa. Thị trường tiêu thụ của công ty đang ngày càng mở rộng, sản phẩm bánh kẹo Hải Hà đã có mặt trên khắp các thị trường trong nước và một số các thị trường nước ngoài.

Đạt được các thành tựu trên là do sự cố gắng của Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận dụng của nền kinh tế thị trường, liên kết các nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là đã chú trọng đến công tác tiêu thụ sản phẩm một chách đúng mức và có hiệu quả.

Mặc dù vậy, việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn luôn là vấn đề bức xúc. Do đó, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty là nhiệm vụ tất yếu trong hoàn cảnh hiện nay để công ty có thể khẳng định vị trí vai trò của mình trên thị trường và góp phần phát triển chung của nền kinh tế đất nước.

Tài liệu tham khảo

 

  1. PGS.PTS Nguyễn Bách Khoa: Marketing thương mại

Trường Đại Học Thương Mại – Hà nội 1999

  1. Philip Kotler:Marketing căn bản

NXB Thống Kê – Hà Nội 1995

  1. Trương Đình Chiếu – Quản trị Marketing
  2. Christian Michon – Lê Thị Đông Mai (trung tâm Pháp Việt đào tạo về quản lý): Marketing căn bản

NXB Thanh Niên – TPHCM 1993

 

mc lc

Lời nói đầu     1

Chương 1- Tiền đề lý luận về kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh         2

I-                  Khái quát về hệ thống kênh phân phối:……………………………………….. 2

1-    Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối…………………………….. 2

2-    Cấu trúc kênh và các thành viên kênh……………………………………………… 3

2.1- Cấu trúc kênh phân phối…………………………………………………………….. 3

2.2- Các thành viên kênh……………………………………………………………………. 4

3-    Sự hoạt động của kênh phân phối…………………………………………………… 5

II-               Nội dung hoàn thiện kênh phân phối………………………………………….. 6

1-    Xác định cấu trúc kênh………………………………………………………………….. 6

1.1-         Xác định chiều dài của kênh………………………………………………………. 6

1.2-         Xác định bề rộng của kênh………………………………………………………… 7

1.3-         Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh……………………………. 8

2-    Lựa chọn mô hình tổ chức kênh………………………………………………………. 8

3-    Lựa chọn thành viên kênh……………………………………………………………. 11

3.1- Tìm kiếm các thành viên có khả năng………………………………………….. 11

3.2- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn………………………………………………… 12

3.3- Sử dụng danh sách tiêu chuẩn lựa chọn……………………………………….. 12

3.4- Thuyết phục các thành viên kênh………………………………………………… 12

4-    Đánh giá các kênh phân phối đã thành lập…………………………………….. 13

5-    Quản lý, điều chỉnh hệ thống kênh………………………………………………… 14

5.1- Quản lý hệ thống kênh………………………………………………………………. 14

5.2- Điều chỉnh hệ thống kênh…………………………………………………………… 15

Chương II: Phân tích thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà

I-                  Đánh giá khái quát về hoạt động kinh doanh……………………………… 16

1-    Quá trình hình thành và phát triển của công ty……………………………….. 16

2-    Thực trạng nguồn lực của công ty………………………………………………….. 17

3-    Kết quả kinh doanh…………………………………………………………………….. 19

II-               Phân tích(đánh giá) thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà……………………………………………………………………………………………. 22

1-    Sự hình thành hệ thống kênh phân phối…………………………………………. 22

2-    Xác định cấu trúc kênh………………………………………………………………… 23

3-    Quản lý kênh phân phối hiện hành……………………………………………….. 25

3.1- Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh………………………. 25

3.2- Đội ngũ nhân viên giao hàng………………………………………………………. 26

3.3- Đối với các đại lý……………………………………………………………………… 27

4-    Những đánh giá và điều chỉnh về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà 28

4.1- Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối………………………………… 28

4.1.1- Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối……………………………. 28

4.1.2- Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh…………… 29

4.1.3- Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối……………………………. 30

4.2- Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối…………………………………………… 31

Chương III: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà…………………………………………………………………………….. 32

I. Căn cứ đề xuất…………………………………………………………………………….. 32

1. Tình hình thị trường…………………………………………………………………….. 32

2. Mục tiêu phát triển công ty…………………………………………………………… 33

3. Các mục tiêu chiến lược Marketing -Mix…………………………………………. 34

II. Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà         35

1. Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối……………………………………………….. 35

1.1. Xác định nhu cầu tổ chức kênh…………………………………………………… 37

1.1.1. Xác định mục tiêu của kênh…………………………………………………….. 37

1.1.2. Hoạch định ra các cấu trúc kênh………………………………………………. 37

1.1.3. Đánh giá các phương án kênh………………………………………………….. 37

1.1.4. Lựa chọn thành viên tham gia kênh…………………………………………… 38

1.2. Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống……………………………………. 39

1.3. Phát triển các mô hình tổ chức kênh liên kết dọc……………………………. 40

1.3.1. Tổ chức các kênh hợp đồng dưới hình thức hợp tác bán lẻ……………. 40

1.3.2. Tổ chức kênh  tập đoàn…………………………………………………………… 41

2.Một số đề xuất khác……………………………………………………………………… 41

2.1- Củng cố hoàn thiện đội ngũ Marketing của công ty……………………….. 41

2.2- Tăng cường cường độ tiếp xúc của khách hàng……………………………… 42

3. Một số kiến nghị của công ty đối với Nhà nước……………………………….. 42

Kết luận…………………………………………………………………………………………. 44

Tài liệu tham khảo  ………………………………………………………………………… 45

 

 

About these ads

About svktclub

svktclub nhận viết thuê luận văn,báo cáo,chuyên đề tốt nghiệp
This entry was posted in quản trị and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s